<<<

Ограничение – это время наиболее загруженного ресурса (в нашем случае – время следователей). Как использовать время следователей наилучшим образом, как «максимально использовать» ограничение? Не путем выдачи следователям новых дел для «перепрыгивания», а сокращением количества дел, находящихся в производстве у каждого следователя одновременно - для того, чтобы быстрее закончить расследование по этим делам. Было принято решение: каждый следователь не может иметь в производстве больше 5 дел одновременно. А что, если все пять дел «застрянут»? Тогда следователи должны ждать, пока решится какая-нибудь из проблем. Просто сидеть и ждать! А разве это не разбазаривание их драгоценного времени? Нет, потому что теперь у них появилась возможность концентрировать свои усилия, и работа стала двигаться намного быстрее, чем тогда, когда у них было еще 20 других открытых дел, и они ничему не могли уделить полного внимания. Что теперь происходит с остальными уже открытыми делами и с новыми делами? Они лежат в сейфе и ждут своей очереди. Разработанная шкала приоритетности не допускает, чтобы по делам, находящимся в очереди, истекли процессуальные сроки или чтобы дела по преступлениям особой тяжести ждали слишком долго. Да, новые дела стали открываться позже, но расследование по ним завершается значительно раньше. Звучит парадоксально: чтобы закончить раньше, надо начать позже. Результаты, однако, доказывают, что это так:

• Через один месяц после внедрения решения по Теории ограничений среднее количество завершенных дел выросло на 100%: с 2,1 на следователя в месяц до 4,2;
• Количество дел, ждущих своей очереди в сейфе, сократилось за один месяц со 140 до 80;
• Качество работы улучшилось: нет дел, возвращаемых из прокуратуры на доследование, и 50% дел решаются без судебного разбирательства в упрощенном порядке (результаты следствия настолько ясны, что в суде спорить не о чем);
• Ушел стресс, возросла продуктивность.
  

Какие уроки можно извлечь из данного кейса? Самый главный: работая в мультипроектной среде, нельзя быть нетерпеливым. Это еще один парадокс управления проектами: для того, чтобы больше проектов завершились успешно, меньше проектов должно запускаться в работу одновременно и больше проектов должно «придерживаться» в соответствии с графиком работы критического ресурса.

Независимо от того, насколько необходимыми или привлекательными кажутся новые проекты, нужно быть осторожным, чтобы не «открыть» слишком много проектов одновременно. Если в системе одновременно находится слишком много незавершенной работы, все и повсюду начинает «застревать», растут стресс и разочарование, падает мотивация. Все крайне заняты, но конечного результата нет.

Управляющие проектами должны постоянно держать в фокусе своего внимания управление ограничением, иначе даже лучшие намерения и, казалось бы, самые тщательные планы не смогут реализоваться.
Идея «придерживания» проектов и их ступенчатого расположения по времени запуска в соответствии с рабочим временем критического ресурса – это только один элемент полного решения теории ограничений для управления проектами. Полное решение включает в себя все аспекты планирования и исполнения, обеспечивающие завершение проектов в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификациями.

Хейти Пакк
Елена Федурко
Goldratt Baltic Network

(с сокращениями)